"Au mois de décembre, nous n'avions même pas déposé le bilan. Et pourtant, on nous a déclarés morts." Yves Reiner, directeur opérationnel du Groupement interproducteurs Collioure & Banyuls (GICB) depuis 2017, assume le ton. Pour lui, le traitement médiatique, jugé prématuré et anxiogène, a installé trop tôt l'idée d'une issue inéluctable. "Factuellement, c'était faux et ça a eu des conséquences non négligeables. Aujourd'hui je tiens à dire la réalité telle qu'elle est", insiste-t-il. Cette réalité est celle d'une coopérative confrontée à de lourdes difficultés économiques, mais qui refuse la chronique d'une fin annoncée. En sollicitant l'ouverture d'un redressement judiciaire, le GICB cherche avant tout à se donner du temps pour examiner les solutions possibles. "Le temps, c'est de l'espoir", sourit le directeur. L'audience est prévue le 12 mars prochain. Deux scénarii structurent désormais la réflexion : un plan A, fondé sur l'hypothèse d'une reprise par un acteur extérieur, et un plan B, reposant sur une restructuration interne plus contrainte. Dans les deux cas, l'objectif reste le même : garantir la continuité de l'activité. "Contrairement à ce qui a pu être dit, rien n'est joué. Des solutions existent. Et je reste très optimiste", affirme Yves Reiner.

Plan A : une reprise par un acteur extérieur

Piste privilégiée par la direction : "la solution préférable serait qu'un groupe extérieur entre dans l'équation", reconnaît Yves Reiner. "Il y a des choses formidables à faire avec cette entreprise", ajoute-t-il. Des noms circulent dans le paysage viticole régional, parmi lesquels ceux de Gérard Bertrand ou du groupe Lafage. Yves Reiner ne confirme toutefois aucune piste précise, tout en reconnaissant que de nombreux acteurs extérieurs se sont approchés du dossier, sans qu'aucun projet ne soit, à ce stade, formalisé. Le GICB reste historiquement très dépendant de la vente directe (80% du chiffre d'affaires) et de la vente à domicile, des canaux qui ont longtemps fait sa force en garantissant des marges plus élevées et un lien direct avec le consommateur. Mais ces modes de commercialisation, très gourmands en temps, main-d'œuvre et coûts fixes, montrent aujourd'hui leurs limites, face à l'évolution des pratiques d'achat et à la contraction globale de la consommation de vin. Afin de développer ses canaux de vente, la coopérative a engagé ces dernières années un repositionnement vers le B2B et le e-commerce, avec notamment la montée en puissance de son site de vente en ligne. Des leviers indispensables, mais qui supposent des investissements marketing importants, que le GICB peine à assumer seul, faute de moyens suffisants. Sur certains marchés à l'export, le déséquilibre est net. "Nos prix de revient correspondent parfois aux prix de vente des autres. En outre, la notoriété de nos vins et nos prix sont complètement décalés. Sans une aide extérieure et des moyens, nous aurons des difficultés à résoudre cette question", analyse Yves Reiner. Un groupe de plus grande taille pourrait alors apporter un effet de levier décisif, notamment en matière de marketing et de développement de réseaux commerciaux. Le GICB s'en remettra à la bienveillance du tribunal et demandera l'ouverture d'une période d'observation judiciaire, fixée à six mois et renouvelable deux fois, afin de permettre à d'éventuels repreneurs de se manifester. L'objectif, en cas de reprise, serait de sécuriser rapidement l'outil et de préparer les vendanges 2026 dans un cadre stabilisé.

Plan B : une restructuration interne, sous contrainte

Si aucune reprise ne se concrétise, un plan autonome reste envisageable, mais au prix d'une transformation interne "où il faudrait redéfinir le périmètre de la coopérative en s'adaptant au contexte économique actuel. Très clairement, il faudrait réduire la voilure. Nous vendons moins, nous produisons moins. Nous ne pouvons donc pas continuer avec une structure qui nous coûte ce qu'elle nous coûte aujourd'hui", explique Yves Reiner. Les chiffres parlent d'eux-mêmes. La production est passée de 29 000 hectolitres en 2011 à 8 300 hl en 2025. Les surfaces ont suivi la même trajectoire, passant de 922 ha en 2014 à 533 ha en 2024. Sur le plan économique, le chiffre d'affaires est tombé de 19,5 millions d'euros (M€) en 2017 à 13,2 M€ en 2025. L'exercice 2025 devrait se solder par une perte comprise entre 1,3 et 1,5 M€, liée pour moitié à l'exploitation et pour moitié à la sous-activité. Dans ce scénario, la direction n'écarte pas des réductions d'effectifs. "Il y aura de la casse, oui. Mais l'enjeu, c'est de sauver l'activité et les vignerons", assume le directeur.

Effluents vinicoles : un enjeu environnemental collectif

Parmi les équipements structurants portés par le GICB figure la station de traitement des effluents vinicoles du site du Mas Ventous. Un outil lourd, coûteux et pourtant souvent invisible dans le débat public. En 2011, cette infrastructure a représenté un investissement d'environ 900 000 €, indispensable à la poursuite de l'activité viticole sur le territoire. "Cette station d'épuration n'était pas un choix. C'était une obligation réglementaire environnementale", rappelle Yves Reiner. La station a été dimensionnée pour répondre aux besoins du cru, à une époque où les volumes vinifiés étaient nettement plus élevés. Avec la chute de la production, l'installation est aujourd'hui largement sous-utilisée, alors même que ses coûts fixes demeurent (amortissement, charges...). Pour le directeur opérationnel, le paradoxe est frappant. "Nous avons investi pour être aux normes, pour protéger l'environnement. Pendant ce temps, des acteurs extérieurs au GICB continuent d'évacuer leurs effluents dans la mer, alors que la station d'épuration aurait la capacité d'accueillir tous les effluents du cru", souligne-t-il, pointant une situation qu'il juge profondément déséquilibrée à l'échelle du territoire. Au-delà du cas du GICB, la question posée est celle de la gestion collective des contraintes environnementales. "Cet outil n'a de sens que s'il est utilisé pour l'ensemble du cru", insiste Yves Reiner, pour qui la survie de ce type d'infrastructure passe nécessairement par une approche mutualisée à l'échelle du cru.

Malgré les difficultés, le directeur opérationnel assume un discours de lucidité sans renoncement. "La coopérative possède de nombreux atouts. J'ai des éléments factuels qui m'indiquent que les choses ne vont pas s'arrêter. Le dernier mot n'est pas dit", déclare-t-il. Entre plan A et plan B, l'avenir du GICB reste ouvert. Mais une certitude s'impose : le temps qui pourrait être accordé par la justice devra désormais servir à construire une solution durable, à la hauteur des enjeux économiques, sociaux et territoriaux de toute la Côte Vermeille. 

Aujourd'hui, la structure regroupe 509 coopérateurs, 154 salariés et représente 45% des surfaces cultivées sur l'ensemble du cru Collioure-Banyuls.

Un poids considérable dans un vignoble déjà marqué par une fragilisation économique généralisée des exploitations. Dès lors, c'est l'équilibre économique et territorial de la Côte Vermeille qui se trouve étroitement lié au sort du GICB.

Le site du Mas Ventous, situé à l'entrée de Banyuls-sur-Mer (administrativement sur la commune de Port-Vendres), concentre un outil industriel majeur, bâti pour accompagner l'ensemble du cru.

"Si le GICB tombe, c'est tout un écosystème qui vacillera", alerte Yves Reiner, évoquant des conséquences économiques, sociales, écologiques et paysagères : emploi local, entretien des coteaux, prévention des incendies, attractivité du territoire.

La question de la mutualisation des outils et de l'implication collective des acteurs - institutions, banques, filière viticole - est posée comme une condition de survie à moyen terme : "Il faut faire une union sacrée autour de l'activité des vignerons de la Côte Vermeille, car si elle s'arrête, c'est tout un pan du patrimoine français qui va finir par disparaître", conclut le directeur.