Dans la station de conditionnement, les producteurs déchargent d'un côté, les expéditions partent de l'autre. Entre les deux, le concombre passe sur des lignes modernisées, avec calibreuse de dernière génération, tri optique et robotisation. Jean-Marie Roger, président de la coopérative Plaine du Roussillon, replace d'abord le dossier dans son histoire. "Pour savoir où on est aujourd'hui, il est bien de savoir d'où on vient", rappelle-t-il à l'occasion de la visite du préfet des Pyrénées-Orientales, Pierre Regnault de la Mothe, le 19 mai dernier.

Il y a 15 ans, la structure est en dépôt de bilan. Elle réalise à cette époque sept millions d'euros (M€) de chiffre d'affaires et accuse 5 M€ de pertes après une opération immobilière mal maîtrisée. Aujourd'hui, la coopérative annonce 21 M€. Une "remontada" admirable.

Le rapprochement avec Ille Roussillon s'est construit il y a dix ans autour d'une complémentarité assumée. Jean-Marie Roger parle avec humour du "mariage parfait entre une carpe et un lapin". Ille Roussillon, entreprise privée familiale et centenaire, apporte son expérience commerciale et expéditrice. Plaine du Roussillon, coopérative mutualiste, assume une gestion plus entrepreneuriale, avec des filiales de production détenues par la structure. "Nous sommes des mutualistes purs qui avons mis un sacré pied dans le fonctionnement privé", résume le président.

Cette organisation évite les doublons industriels. Les fruits de la coopérative sont conditionnés par Ille Roussillon, déjà équipée sur ce segment. "Nous avons un partenariat industriel visant à adapter les outils à nos spécificités et à nos besoins propres", souligne Julien Batlle, dirigeant d'Ille Roussillon. Face à des centrales d'achat de plus en plus concentrées, cette mutualisation permet d'amortir les machines, de tenir les volumes et de garder une offre régulière.

De la valeur sûre aux nouveaux produits

Le concombre reste le socle. La station traite autour de 11 000 à 11 500 tonnes par an, soit environ 25 millions de pièces, avec une saison qui s'étire de février à novembre grâce à une partie de la production sous serres chauffées.

"Il n'y a jamais eu autant de friches, mais ça n'a jamais été aussi compliqué pour trouver un lopin de terre"

Le céleri branche, autour de 1 200 t, occupe les équipes pendant les mois creux. "C'est un produit à très faible valeur ajoutée, mais s'il n'était pas là, on gérerait moins que ce qu'on fait aujourd'hui", explique Jean-Marie Roger. La mécanisation suit la même logique. "Loin de vouloir réduire l'emploi, [elle] est surtout là pour améliorer le bien-être des salariés", enchaîne ce dernier.

L'autre axe de développement concerne la nectarine plate. Ille Roussillon a engagé ce marché il y a cinq à six ans, pour reprendre position sur un segment de fruits plats largement capté par l'Espagne, avec la pêche notamment. "On a préféré partir sur un produit nouveau, la nectarine plate, et investir massivement là-dessus", explique Julien Batlle. Plaine du Roussillon rejoint cette dynamique grâce à une exploitation de 100 ha récupérée à Narbonne (11), dont 34 ha sont déjà plantés ; 15 ha supplémentaires devraient suivre en décembre prochain.

Une pression foncière de plus en plus visible

Ce choix renvoie à un sujet devenu central : le foncier. Jean-Marie Roger le dit sans détour : "Il n'y a jamais eu autant de friches, mais ça n'a jamais été aussi compliqué pour trouver un lopin de terre." Les terres disponibles ne suffisent pas, il faut des parcelles structurées, accessibles aux camions, irrigables, adaptées à la mécanisation et éloignées des conflits d'usage. "Dans les Pyrénées-Orientales, trouver 100 ha cohérents devient presque impossible." La coopérative regarde donc aussi vers l'Aude pour bâtir ses projets.

La gouvernance suit la même évolution. Jean-Marie Roger se présente comme "le PDG en CDD" de la coopérative, face au "PDG en CDI" qu'est Julien Batlle dans son entreprise familiale. Une formule qui fait sourire, mais qui traduit un changement de fond : le rôle de l'élu coopératif se rapproche de celui d'un chef d'entreprise. "Si Julien me pose une question et que je dois me cacher derrière huit assemblées générales et 12 conseils d'administration, c'est fini", tranche le président. Dans un marché où une réponse commerciale se joue parfois en quelques heures, le modèle coopératif doit rester réactif.

Une renégociation nécessaire

Cette croissance demeure encadrée avec prudence. La coopérative a renégocié sa dette avec un pool bancaire (un consortium de banques associées pour financer une opération précise, ndlr) et BPI France, afin d'éviter une concentration trop forte des remboursements à court terme. Jean-Marie Roger veut préparer une éventuelle mauvaise campagne. "Si 2027 est une année noire sur le plan économique, comment fait-on ?", interroge-t-il quand, sur le concombre, un centime de prix moyen représente 250 000 € sur 25 millions de pièces, le calcul est vite fait.

Le contexte renforce cette vigilance. Julien Batlle alerte sur les hausses récentes des emballages et intrants : 8% de plus pour le bois, 5 à 7% supplémentaires sur les cartons selon les formats... à cela s'ajoutent les engrais, les plastiques et le transport. La difficulté est de répercuter ces coûts dans un marché où le consommateur cherche des prix accessibles et où les distributeurs demeurent engagés dans une concurrence forte.

Trouver et garder des talents, un casse-tête permanent

Reste l'emploi. La station parvient à fidéliser un socle local, mais les pics d'activité, les postes de culture et les fonctions d'encadrement demeurent difficiles à pourvoir. Jean-Marie Roger cite l'exemple d'une filiale en Provence, 3 700 t de concombres et 52 salariés, où un seul d'entre eux est Français. "Aujourd'hui, vous enlevez les étrangers, il n'y a plus d'agriculture", affirme-t-il, en insistant sur le respect du cadre social et la difficulté à recruter malgré les démarches engagées. Le manque de candidats touche donc aussi les postes qualifiés. Pour un chef de culture chargé de suivre une exploitation de 7,5 M€ de chiffre d'affaires, la coopérative dit avoir reçu surtout des candidatures étrangères. Le président y voit un enjeu d'image pour le secteur. Selon lui, l'agriculture ne sait pas assez dire qu'elle propose des salaires, des responsabilités et des trajectoires. "Trouver les personnes qui puissent mener ces projets-là, c'est le plus difficile", résume-t-il.

"On a préféré partir sur un produit nouveau, la nectarine plate, et investir massivement là-dessus"

Le modèle avance donc sur plusieurs lignes à la fois. D'un côté avec l'envie de produire plus sans perdre la maîtrise commerciale et, de l'autre, en investissant sans fragiliser les comptes. Le tout en sécurisant le foncier et en attirant des compétences. Dans la station, la cadence du concombre donne la mesure. Le partenariat entre Plaine du Roussillon et Ille Roussillon ne se présente pas comme une recette, mais comme une réponse construite au fil des contraintes.